积分体系设计二：关于积分体系的成本预算策略

2021年11月15日 596点热度 0人点赞 0条评论

编辑导语：积分功能虽然并不是产品研发的重点，但却能影响到用户的忠诚度。这篇文章从预算出发，表达了对“0投入”积分商城计划的反对，以及反对的原因，并在此基础上提出了三种积分体系的成本方案。一起来看看吧！

前文《积分设计一：谨防积分体系崩塌对用户忠诚的反噬》里说到积分这个产品，虽然在基础产品里并不核心，但如果做的不好有可能让企业信誉全无、忠诚用户流失。

因为积分是企业产品内部给予用户的奖励，属于用户忠诚度计划（市场策略）的一部分，如果无序的发放积分，任意调整积分策略，影响用户（特别是拥有大量积分的核心用户）已拥有的积分价值，反而可能带来反噬，造成核心用户的流失。

这篇文章，主要从积分成本（预算）出发，浅谈燃豆对于积分体系成本的理解，以及不同类型的成本算法，希望对苦算成本的各位同学们有所启发。

首先，对于积分商城的成本，我先亮下自己的观点：实名反对“0投入”积分商城计划，不想投入只想回报的想法都是不现实的。

一、什么叫做“0投入”积分商城计划？

简单说下我所谓的“0投入”积分商城计划，指的是我之前看过的一些积分商城。这部分平台只提供一些我作为大众用户实在提不起兴趣的优惠券，或者价格并不便宜的“积分+钱”商品兑换。

这类积分商城券主要是3种：

其他比较不知名平台的代金券，比如某漫画平台XX天阅读卡；
知名平台的特定优惠券兑换，比如腾讯视频新人XX元优惠券；
一些常年在其他平台免费领取的券包，比如滴滴5-20元红包。

前两类券基本是吸引新人使用，但是需要积分兑换后下载APP等一系列复杂流程，才可以完成兑换。如果不是正好有需求且正好是新人，整体意愿度并不会很高。第三种券则是其他平台也会看到，完全没必要用积分兑换，反而有些浪费积分之感。

而“积分+钱”的兑换更为离谱，很多商品仅钱的部分都比淘宝、拼多多高很多。

自己做了积分商城之后，才从开发者角度理解这个事情。因为很多积分产品一开始并没有规划积分兑换的预算，而发放了一些积分之后堆积了一部分积分池，想着不能让积分池越积越大，就需要消耗掉用户的积分。

当然最好的情况是用户消耗积分的同时，平台既不需要付出一部分费用，还能顺带着赚些钱。于是与一些发券平台合作，上一些不需要预算的商品/券。于是积分商城变成发券渠道之一，进行广告券的投放。所对应的可“积分+钱”方式兑换的商品较电商平台也略高，开发者可以从中赚取差价。

但是这样也造成了用户端的可兑换商品变成了形形色色的广告，完全不具有吸引力。积分没有期待的兑换商品，从而没有兑换行为，让积分商城越来越鸡肋。

当然作为开发者节省成本也是无可厚非，但是这样为了节省成本而“只提供”广告券的积分商城，真的无法让用户提起兴趣。

二、为什么反对“0投入”积分商城计划？

我们说积分是用户忠诚度计划的一部分，是希望通过积分这个方式给到用户一定的回报，导向用户更深入、更频繁的核心业务行为。

假如用户对积分商城不感冒，没有强烈意愿去兑换积分，用户去赚积分的意愿也会很低。所以所谓的“0投入”积分商城虽然可以有效地减少开发者的成本，绝大多数也意味着积分无法发挥其促进业务、维系用户的价值，使积分体系成为鸡肋。

只有积分有效地从开发者端到用户端流通起来，开发者积分发的出去，用户积分用得掉，且愿意去赚取更多积分，才能起到“导向用户更深入、更频繁的核心用户行为”的作用，对应的积分体系才算真正发挥其价值。

如果把积分池类比成一个容器，这个容器内不出不进，就会成为古老的被遗忘的角落。而只进不出会让这个容器不堪重负，最终撑爆。只有不断地把旧的东西拿出来，把新的东西放进去，这个容器才能发挥其储物价值的同时保持常新。

开发者们都希望积分体系可以促成用户的行为，维护用户关系和核心业务转化，而不是变成古老的被遗忘的角落，就需要把旧的积分消耗掉，不断给用户新的积分（最好是用户主动获取新的积分），保持强流通速度，让积分体系真正运转起来。

但商业社会哪有那么多空手套白狼的事，要消耗用户积分必然需要给用户一定的利益，这必然需要一定的成本。

三、积分体系的成本方案有哪些

根据商业形态不同，不同企业在积分体系打造上所投入的成本方案也都是完全不一样的。常见的有3种类型：未来销售额固定比例预算、提前预估的独立市场预算、资源置换类预算。企业一般会根据自己平台的特性选择其中1种或者多种整合，进行自己的积分体系成本规划。

1. 未来销售额固定比例预算

未来销售额固定比例预算，是指积分预算往往跟随销售额的变化而变化，在制定预算的时候清楚比例，最终的成本为销售额比例而定，销售额越高总额越高，销售额低则成本越低。这部分成本制定方式往往用于自营消费平台。

自营消费平台是指通过销售商品/服务收入，直接获得利润的平台。这类平台对于产品有直接的定价权，可以通过商品定价模型提前规划利润率，所以在利润里可以抽出部分预算（一般是比例）作为积分预算。对应的积分往往可以在后续的购物中直接抵扣，形成消费发放—>消费抵扣的闭环。

【案例1-京东】

举个典型的案例，京东作为国内最知名的自营电商平台之一，积分单位为京豆。普通用户消费10元累积1京豆，plus用户消费1元累积1京豆。而在消费抵扣时汇率为100京豆=1元，即普通用户消费1000元京东给予1元作为回馈，而plus用户消费100元京东给予1元回馈。

对于平台而言，给予普通用户销售额0.1%作为用户维系预算，给予plus用户销售额的1%作为维系预算。

为什么给予plus用户更高的预算呢？因为plus会员价格为99元/年，用户至少得消费9900才可得到等同于99元的京东，即相对于给予年均消费1万以上的高净值用户以更高的积分反馈，以维系这部分用户。

除了消费积分之外，京东应该还采用了“独立市场预算法”。用户也可以通过京东“领京东”版块，做官方任务收获小额积分。京东通过这部分任务引导用户每日签到，提升平台用户留存；引导用户前往京东金融APP，即将用户引流至集团新产品。这部分费用可以参考第二部分“提前预估的独立市场预算法”的内容。

【案例2-海底捞】

海底捞算是另一个典型例子。作为国内餐饮行业的佼佼者，且以服务著称，所有的核心工作重点都是维系好品牌口碑与客户关系，超越同行的差异化竞争。

海底捞积分为用户消费1元积1分，积分可以在线上的海底捞会员商城中直接抵扣消费额，可用于购买海底捞自营商品及海底捞线下门店抵价券。汇率单位为20积分抵扣1元，相当于用消费额5%的资金作为积分回馈。

根据财报，海底捞2020年餐厅销售额为274亿，相当于拿出5%即13.7亿元作为用户积分预算。从这点看海底捞在整体的积分预算上非常重视且极其大方。

燃豆看过一篇报道，里面有说到“海底捞算过账，一个顾客只要一个月多来门店消费一次，一年大概能增加2052块钱的利润”。所以海底捞深知适当的让利，维护好老客户，对于企业的长远发展更加有利。

积分实实在在给到用户优惠，除了维系线下的用户高频消费之外，也引导用户前往线上的会员商城购物，促成自有渠道的曝光与自营商品消费，也是一举多得。

值得一提的是，燃豆在海底捞消费体验过程中，线下服务员也是多次提起积分相关内容，并且主动帮助燃豆将积分兑换成抵价券，对于整个会员积分体系的传播也起到了非常关键的作用，相对于线上把核心的运营位导流给积分商城，大大提升了积分相关内容的曝光。

无论是从预算看，还是从资源看，海底捞的积分会员体系都投入了极其大的成本与重视度，才能逐步发挥其维护客户的效果。

从以上两个案例可以看出，对于自营消费类产品/平台，整体的积分成本一般为销售额的*X%作为积分预算，其中X等于固定比例，比如1%的销售额，有消费即有积分。由于消费才可积分，因此这部种积分预算模式对防刷机制等预防性措施要求往往不高。但因积分价值感知最明显，因此在前期积分价值预估时，需要更长远地考虑长期积分价值。

综合积分成本，以及其他商业成本的基础上进行商品定价，基本可以确保一定的商品利润率。

2. 提前预估的独立市场预算

根据用户消费额进行积分的方式并不适合非以消费收入作为主营收入的产品，比如靠广告收益为核心的产品。

举个例子，有些阅读类产品本身对用户不收费，通过在用户阅读过程中投放广告的方式获得商业收益，但是每个广告的价格都是根据用户标签、关联度、效果、广告主竞争、预算等等方面动态定价，而非固定价格。

那么用户的核心行为-阅读，与商业收入-广告，其实并不一定成正比关系。整体来说用户阅读的多，广告投放效应更好。但也会因为招商等原因，在用户量上去之后对应的广告收入减少，所以单个用户阅读量无法对应到固定广告收入。

那么也就带来一个问题，用户的行为与其带来的商业价值无直接对标关系，也就无法用对应固定比例方式进行积分预算。

这种情况下一般产品会采用“提前预估的独立市场预算”的方式，内部根据后一年的收入预估，申请一定的预算费用，然后根据前一年的数据分布，对下一年/下一季度可投入成本进行规划，然后再分配至特殊的营销节日以及不同功能之间等方面的预算。

最后金额*积分汇率，则可以算出来对应区间可计划消耗的积分总量。

然后根据平台积分消耗门槛设置，与历史的自动清零积分占比，预估可发放量会大于可消耗量，设置一定的比例之后即可算出每个区间内可计划发放的积分总量，再规划其积分发放策略。这部分内容后续有机会再详细说明。

每个平台都有不同时期的用户行为差异，所以整体预算规划的时候也会有所侧重。比如电商平台后9月至次年1月份是旺季，所以预算会重点分配到这些月份的某些特定活动中，比如今年很多品牌设定的双十一购物双倍积分策略，为双十一的促销添砖加瓦。

此种方法特别考验对于未来收入预估的准确性。在互联网商业中时常存在年初高管对于下一年的收入KPI盲目乐观的情况，导致各级部门都以乐观KPI拆分对应的用户量及预算，而过程中难以达到KPI但前面已经大手大脚挥霍了不少预算，剩下来的时间预算骤减，从而导致用户利益折损。这点对于用户来说是最伤的，关于这部分思考我们将在下一篇教一些小技巧帮助大家在规划之初就有所顾及。

3. 资源置换类积分预算

有部分产品在做积分体系时候没有花费资金，仍然可以把积分体系打造并运转起来。这部分平台通常虽然自己没有直接定价权，但是拥有无可比拟的资源，可以通过资源互换的方式，让其合作方愿意付出成本给予支持。

比如淘宝这样的电商平台，本身商家极其渴望流量资源，因此可以通过资源位置换的方式，让部分愿意让利的用户通过积分+钱的方式兑换兑换低价高质商品；平台发放积分给用户，用户兑换后积分得以流通并且有效运转；而商家通过资源位曝光方式带动店铺其他商品销量。多方共赢模式。

这类资源置换类积分商城，本质在于是否有优质资源位给到商家，以及是否有低价优质商品给到用户，将商家与用户精确匹配。

因此积分只是中间的桥梁或者说是一个看起来比较正当的由头，而不具有很高意义的价值，因此积分往往可以多加发放，乃至于过载，以便用户在遇到心仪商品的时候可以直接兑换购买。

虽然看起来平台无需成本即可搭建并运转积分体系，细想其实还是平台将原本可以赚钱的资源位以免费的方式与商家进行置换，只是这部分成本隐藏在资源之后，所以没有精确计算。

除此之外，平台虽不需要资金成本，却还需要一些商品运营资源进行商品价格评估，对商品进行匹配排序，以确保用户看到的是其感兴趣并且价格确实实惠的商品，让用户真正感受积分抵扣价值，转而去赚取积分。这部分其实也是成本之一。

所以看起来的“0成本”，背后并不是真的“0成本”，只是没有额外去付出资金方面的成本，但是平台的资源成本、人员成本也都是其对应的成本投入。