互联网医院5要素分析

编辑导语：互联网医院仍然处在摸索期，但数量已经不少。本文分析了互联网医院的5要素：患者、医生、基础能力、运营能力、互联网+医疗基因，推荐对互联网医院感兴趣的朋友们阅读。

随着疫情的爆发，互联网医院如雨后春笋般冒了出来，目前已有1000+家互联网医院牌照发出。

但是这1000+家互联网医院中，谁是做的最好的互联网医院，如果去做“街头调研”可能100个人有100个答案，或者根本就不知道有互联网医院这个产物，说明互联网医院这个产物距离深入广大人民群众还有不小的距离，缩小范围如果在从事互联网医疗行业的人群中调查，一定也不会有统一的答案，有的人可能说是京东互联网医院或者微医互联网医院或者其他。

其实当前无论是互联网医院还是互联网医疗行业都仍然处在一个摸索期，并没有到成熟期，下面内容我们从互联网医院建设和运营的角度谈谈当前的现状。

首先我们来看看一座医院的建设和运营需要哪些条件。

一、医院建设和运营5要素

一家医院的开办需要各种的条件和资源资质，但是从一家医院申办建成后，决定这家医院能否活下来能活得多好走的多远，我们选择其中最主要的5个因素进行分析（如有误请大家更正）：

患者：医疗服务的需求侧
医生：医疗服务的供给侧
基础能力：提供医疗服务的外在条件，如硬件、软件等协助医生服务的所有线上线下的工具；（线下医疗场所、线下医疗设备、软件系统、线上服务工具）
运营能力：让医院持续提供优质医疗服务的能力，如服务流程管理、绩效管理、财务管、供应链管理等
互联网+医疗基因：在医疗和互联网行业的沉淀和积累，如医院运营年限、患者口碑、学术影响、特色科室排名等

二、线下医院与互联网医院的5要素类比分析

其实如果以线下存在的业务为参照，互联网产物总结起来可以分为三类：

“无中生有”型：线下基本从来没有过，互联网上新生的一种产品或者业务流程，例如王者荣耀、梦幻西游这类网络游戏产品
“线下的继承和拓展”型：这种产品或者业务流程在线下早已存在，相对于的互联网产品的出现仅仅是提高了这件事的效率或降低了成本，同时还必须与线下结合才能完成整个业务的闭环，像O2O产品
“线下的颠覆”型：线下存在，但是线上产品的出现和发展对线下产品进行了反客为主，反而是线上占据了主导地位，满足了更多用户的需求；例如微信颠覆了沟通方式、京东淘宝颠覆了购物方式

其中互联网医疗就是第二种，至少目前来看只是对线下医疗的一个拓展和辅助，线上相关医疗业务的展开离不开线下医疗资源。这里我们就将互联网医院与线下传统医院的5要素进行比较分析，分析互联网医院是如何借鉴传统医院的建设和运营思路在互联网上进行攻城略地的。

1. 患者：医疗行业的发动机之一

为什么大型医院和三甲医院都选择在一线二线城市，因为只有一线二线城市的患者量才能支撑起一座大型医院的开支和规划的目标，除非大型医院自身有虹吸效应可以把周边患者全部吸收自所在地，这在线下基本是无法实现的，因为全国排名前50的医院没有一家是在二线以下城市的。

但是在线上就有可能实现，现在的腾讯、百度、阿里、字节、美团等平台就像互联网世界的特大城市，为什么可以实现？因为这些大平台的城市医疗体系还未建成，无论线下还是线上医疗，都是需要患者、医生、政策长期积累完善的，并且当前线下不同的医疗资源主体还可以通过从线下的私域患者中向线上引流，他们都有自己的线上野心，都想建立自己的一座城，都不想成为其他平台的附庸城。

当网民一提到腾讯医疗、阿里健康等这些平台时就自觉将线上优质医疗服务平台画等号时，那些手握部分医疗咨询的主体想再攻城拔寨就基本无望了，他们只能入驻这些平台，接受这些平台既定的规则，在平台的规则下生存。

这里所提到的“医疗资源主体”可不单单是指医院等医疗机构，其中还包括了药企、药店、健康险企业等，千万不要低估了任何在医疗医药产业链上占据一席之地小小主体的野心。

2. 医生：医疗行业的另一发动机

如果患者是需求侧，那么医生则是供给侧，医院为医生提供医疗服务的场地、设备，医生提供直接面向患者的服务。

无论是在线下还是线上，医生的数量和质量对一个医院的规模和影响力来讲都是一个重要的衡量指标，特别是线上，因为线上多点执业没有空间距离的限制，没有工作时间的局限，所以很多互联网医院平台在做宣传时也会把自己平台拥有的医生数量作为一个重要宣传点，同时医生数量和质量也是绝大多数互联网医院平台衡量运营业绩的一个重要KPI指标。

3. 医院的基础能力：决定了医院能提供的医疗服务范围

如果患者是需求侧，医生的供给侧，那医院就是协助医生提供服务的辅助侧，线下医院提供医疗服务场地、设备，互联网医院则提供线上服务的平台、医生在线问诊的各种工具。

其实无论是线下实体医院也好，线上互联网医院平台也好，其目的都是协助医生能够更快地把患者的病治好，更高效地帮助患者解决身体、心理上的疾病。

如果没有这些基础能力的建设，医生的能力得不到体现，患者的疾患得不到准确及时的诊治，就像线下小诊所或村卫生院一样，首先他们的接待门诊量有限，其次他们能够解决的疾患问题有很大局限，即使给他们配置一个医学教授也不见得比之前的医生发挥的作用大多少，因为没有设备、没有工具等其他条件。

所有一个好的实体医院或者互联网医院平台，都是需要结实的基础能力来支撑的。对应到互联网医院的基础能力上，当然不是这些昂贵的医疗设备，而是高效的智能问诊、科学的健康风险评测、专业的患者管理流程、严谨的健康数据分析模型等等这些能够指数级提高医患间问诊效率、服务体验和诊断准确率的工具，所以要想做好互联网医院或者说线上医疗业务必须要有相匹配的线上工具矩阵。

4. 医院运营能力：决定了医院能走多远能做多大的一个重要因素。

队伍大了不好带，搞得不好人心就散了；患者多了不好管，搞得不好就坏了口碑，更别说复诊患者量了；所以医生的管理和患者的运营，是让需求侧的患者和供给侧的医生这条供应链顺畅健康运行起来的关键点。

这个我也没有多大自信去整理出一个好的互联网医院运营方案，大家都在摸索者，不过终其目的都是在降本增效，提升患者和医生的体验，提高自己医院的行业竞争力和影响力。

这里我只能列出可能会涉及的几点来供大家参考：

互联网医院的服务人员组成体系（医助、非处方医生、处方医生、专家、家庭医生组…）
服务流程的制定（就诊流程、缴费流程、购药流程、）
服务改进机制的建立、服务评价体系的建立、供应链的管理

5. 互联网+医疗基因

这里说的基因不是生物学上的基因（与生俱来的），而是后期靠时间的沉淀、医疗服务的科学专业等综合因素逐渐累积而成的。

互联网医疗基因决定了以后的路是否依旧会专注在医疗这条赛道上，而不是跑偏本末倒置。线下一座医院的建成不是一蹴而就的，即便你的硬件设施、医生阵容有多强大，没有时间的沉淀，没有在医疗行业的默默耕耘，没有患者的口口相传，无法成为一个有影响力的医院，互联网医院亦是如此。

6. 总结

传统医院与互联网医院的建设与运营5要素如图：

三、8种不同主体建设的互联网医院5要素分析

目前无论你是处在医疗这个行业中心的医院也好，还是之前一直处在外围的互联网企业也好，都有参与者申请了互联网医院牌照，互联网医院也都建设了起来，先不论这些互联网医院运营情况，我们首先分析下这些互联网医院建设者的特性申请互联网医院牌照自主建设互联网医院的主体主要分为六类：

提供服务的医院：公立医院、民营医院
提供药品的企业：药企、连锁药店
提供保险的企业：健康险企业
提供医院软件系统企业：医院信息系统服务提供商
深耕线上医疗的企业：垂直互联网医疗企业
生态布局的企业：互联网巨头

下面我们就从医院的5要素分别分析这六类互联网医院申办者的特性，既然分析标准是这5要素，那必须首先需要定义下这个5个要素的衡量指标。

1. 提供服务医院

1）公立医院

优势：有大量患者、有优质医生、有线下各种医疗设备、线下患者管理经验。

不足：没有软件开发维护团队、没有线上运营团队也没有丰富的线上运营经验。

需求：便民；公立医院申办互联网医院的目的是便民，而非开辟新的获客渠道，包含一定程度的“政绩工程”颜色。

2）民营医院

优势：有医生、设备、线下医疗场地、线下患者管理经验。

不足：患者不饱和、没有软件开发维护团队、没有线上服务的运营团队。

需求：患者引流；民营医院申办互联网医院的目的是开辟新的获客渠道，将线上患者引流至线下就诊，为医院带来收入。

2. 提供药品的企业

1）药企

优势：有部分药品供应、线下大量推广人员（药代）、部分医生专家、有钱。

不足：无直接维护患者、没有线下医疗场地和服务设备，没有软件开发和运营团队。

需求：药品推广：药企申办互联网医院的牌照的目的有二，一直接开辟新的药品销售渠道，获得新的销售收入来源，二是通过互联网医院进行药品的营销推广，扩大药品的影响力和知名度，跟踪药品的使用反馈，与患者建立直接的联系。

举例：茴茴健康（施强医药）、高济医疗……

2）连锁药店

优势：种类丰富的药品供应、直接接触大量患者、线下大量门店、部分医生专家。

不足：医生资源不足、软件开发团队、没有软件开发和运营团队。

需求：卖药；对患者进行管理维护，提高患者对药店的忠诚度以及复购率。

举例：益丰互联网医院、大参林互联网医院……

3. 提供医疗保险的企业

优势：提供非药品/医疗服务的产品健康险、有大量的线下推广团队、有规模存量的其他保险产品用户群里，有钱。

不足：医生资源不足、没有软件开发和运营团队。

需求：卖保险；增加健康险的服务价值以及产品的差异化，提高自家产品的竞争力，提高产品销售以及降低赔保率起到控费的作用。

举例：众安互联网医院、平安健康互联网医院……

4. 提供医院软件系统企业：医院信息系统服务提供商

优势：医院资源丰富、有一定规模的软件开发团队、线上线下数据对接能力强。

不足：无直接的患者、医生资源、没有线上服务的运营团队。

需求：这类企业大致有两层需求。

仅仅通过项目形式帮助客户开发互联网医院系统
开发自己的互联网医院系统，接入自己的his医院客户，将医院服务、医生、患者纳入自己的互联网医院体系中，与医院共同运营互联网医院

举例：纳里健康（卫宁），蛮牛健康互联网医院（万达信息）……

5. 深耕线上医疗的企业：垂直互联网医疗企业

优势：行业深耕、先发优势、有一定规模的线上患者和医生数量，有成熟的软件开发团队和线上运营团队。

不足：线上能提供的医疗服务有限，没有线下医疗场所提供不了线下的医疗服务。

需求：打造自己的互联网医院品牌，整合其他医疗资源（药企、药店、保险等）构建新的商业模式共同从中分利。

举例：好大夫互联网医院、微医互联网医院…..、

6. 生态布局的企业：互联网巨头

优势：手握海量用户数据，成熟的软件开发团队和线上运营团队，丰富的用户流量。

不足：医生不足、没有自己的线下医疗场地和设备等基础设施、没有患者管理经验。

需求：占领健康赛道，无论是防守也好进攻也好，目的便进行自己的生态布局，丰富自己平台的生态。

举例：腾讯、阿里、百度、京东……

7. 小结

最后的分析结果表1: 8种互联网医院建设主体的5要素得分（5分为满分）。

8种互联网医院建设主体分析

8种互联网医院建设主体对比分析结果

按照“武断”设计的的得分逻辑计算得出，得分前三的主体分别是公立医院、垂直互联网医疗企业、互联网巨头和连锁药店（并列）；也就是说只考虑患者、医生、基础能力、运营能力、互联网+医疗基因这5个因素。

不考虑其他外在条件的基础上，这8种主体同时去建设互联网医院，综合得分考前的主体具有一定的优势，但是要论后续的发展空间。

首先得把排名第一的公立医院去除，因为公立医院建设的互联网医院只会为自己的线下医院服务，无法形成一个全国性的线上医疗服务平台，其他医疗机构或医生大概率也不会入驻。

同时，公立医院主体的互联网医院也不会允许其他医生入驻，不利于管理，同时还有可能影响自己医院的形象和口碑（就好比华为研发来麒麟芯片和鸿蒙系统后，为什么小米、OPPO、vivo等国产手机厂商不用是一个缘故，因为是竞争对手）但是再加入资本这个X变量因素后，上面的得分也许要重排了，资本最有实力的也许是互联网巨头和保险企业了。

四、互联网医院收入组成分析

线下医院以药养医的医院发展模式即将在国家政策的推动下退出舞台，取而代之的是提高提高医疗服务的质量。但是互联网医院发展至今并没有找到合适的盈利模式或者说是收入来源，慢慢发展出4条模式：

卖服务，平台自己组建医生团队或者邀请线下医院医生入驻向患者提供在线轻问诊和健康管理服务；
卖系统，互联网医院软件建设服务费；
卖药，帮助药企买药从中获得差价；
靠融资，前期烧钱扩大用户（患者、医生、医院）规模，积累医疗数据（诊疗、病历、健康），依靠这些数据优先占据赛道，通过融资后再摸索新的盈利模式（政府、保险、药企）。

正因为大家都没有找到一条可持续稳定的盈利模式，所以大多数互联网医院平台都是综合几种盈利渠道，但是目前并没有一家互联网医院是以互联网医疗为主要收入来源，由于利益的驱动更有大部分互联网医院并不是以互联网医院诊疗服务为主营业务。

1. 医疗健康服务

1）付费方：患者

供给侧：医生、医院。

需求侧：患者。

交易物：医疗健康服务。

2）付费方：企业

供给侧：平台。

需求侧：保险企业、药企、政府。

交易服务：医疗健康服务。

2. 药品

1）付费方：患者

供给侧：药店、医院、平台自营药房。

需求侧：患者。

交易物：药品。

2）付费方：药品流通终端

供给侧：药企、药品流通服务商。

需求侧：药店、平台。

交易物：药品。

3. 健康险

供给侧：保险公司。

需求侧：患者、集体。

交易物：健康险。

4. 健康数据

供给侧：平台。

需求侧、药企、险企、政府。

交易物：患者健康数据（脱敏并患者知情授权的数据）。

虽说以上列举来多种互联网医院平台的盈利方式，但是当前的主要方式还是卖药。

如果作为一个互联网医院市场的后进者，既然线下医院已经摒弃了以药养医的模式，而且互联网医院的先行者已经在以药养医的道路上杀的白热化了，为何还要选择前辈们的老路呢，在没有资源优势、先发优势的前提下突围的可能性有多大呢。

一个线下医院盈利周期在10年左右，也就是一个新建的医院一般在10年左右才开始盈利；一个医院最大的壁垒是什么？不是基础设施有多先进，不是药品供应链有多大话语权，而是医疗服务的质量，现在线下的实体医院已经开始这么做了，反而互联网医院还在走实体医院走过的老路，当然是种种原因导致互联网医院的发展走上了这条老路：