To B产品商业化的真相

编辑导读：产品商业化是近几年火热的话题，它从饱含生机到成为噱头，人们越来越摸不清楚产品商业化的本质是什么了。本文作者以B端产品为例，为你揭开To B产品商业化的真相，希望对你有帮助。

商业化一词，近几年在各大媒体、文章、视频上频频出现，翻来倒去似乎都绕不开市场份额（流量）和钱包份额（利润），慢慢都变成噱头了。

商业=盈利，盈利=变现……C端产品的种种商业模式能否照搬到B端产品？

老实说，我刚开始听到“商业化”一词时，心跳还会陡然加快几秒，甚至还无法自拔地蹦跶几下，到现在已经渐渐麻木了。

产品商业化的本质究竟是什么？战略性的方针有公司老板在撑腰；而我作为平凡的打工一族，能为这三个字做点什么切实可行、行之有效的准备？

OK，倘若你对这三个字还抱有一丝丝尚未熄灭的热情和好奇心，那么请接着往下看。

一、产品商业化的误区

在谈商业化产品之前，先分享几个坑。

从整个产品的生命全周期来看，在你规划、售卖到交付、运营产品的全过程中，会涉及到不同角色的参与，这些角色通常会陷入三大误区：

1. 重研发轻销售

产品经理份内的职责是什么？

吭哧吭哧写需求文档，与研发争论得面红耳赤，好不容易推动需求顺利研发了，产品上线后如释重负，大功告成。

诚然，这种重视产品研发的态度值得点赞，但试着再往后多想一步，产品做出来了，怎么卖？给谁卖？卖给谁？

有产品经理小声抵抗：“我们不是业务部门，收入不是我们的核心kpi，标杆案例和产品影响力才是头等大事”。的确，短期来看，延迟满足感、降低对收入的考核的确合情合理；但长期来看，赔钱的买卖又能做多久？

记住，产品的生命周期不是从研发结束的那一刻开始的，而是从客户使用的那一刻开始的。

2. 重销售轻交付

说完产品经理的问题，再来审视下普遍存在于销售和售前团队身上的毛病。

商机来了，拉上产研团队和合作伙伴蜂拥而上，见客户、吹牛逼、写方案、斗友商。这画面不陌生吧？售前架构师信誓旦旦，“先占坑，把能卖的产品都规划进去，能塞多少是多少”。

没错，大多数客户未必有非常具象的建设目标，各路人马的方案都会作为客户最终选型的参考意见。而如果你一味地重视产品未来能给你带来的收入，忽视了产品本身的交付质量，那么客户替换你的产品也是分分钟的事。

产品越来越不好用，团队越做越辛苦，客户对你也越来越没耐性。

3. 重交付轻运营

再来看项目交付团队的日常。

项目经理协调服务商全力保障项目的交付质量，等项目交付告一段落，甚至在项目初验结束后，就打道回府了。而项目经理一走，驻场的交付、运维人员更是敷衍了事。到嘴的肉不香了，还想再找找别的刺激，去寻求服务下一个项目的机会。

于是你会发现，过了几年，甚至在你和客户签订的合同还没完全回款的时候，客户已经在寻求下一个合作方了。

为什么？

平台的用户粘性不够，上至C level、骨干人员，下至基层一线，产品都没用起来，也难怪客户跟你合作了几年依然可以轻松地离开你。

回过头看，你大概能理解了，产品商业化的本质就是为了衡量投入产出比。它要求你构建一个“引擎”，去驱动产品的商品力、供给力和盈利能力的持续提升。

环顾四周，无数打工人眉眼里锁着一座座塔，大家都在思索怎么支出：市场研究、产品规划、方案建设、项目支持、生态运营、媒体宣发等……

我们不吝于成本支出，但这些支出能得到什么“收入”？

除了盈利之外，收入可以是项目的活跃度、行业标杆案例、品牌影响力、产品回购率等……

这些支出的成本，对于达成我们的收入目标有什么促进作用？如果不痛不痒的话，那我们距离目标还有多少gap，有什么风险？为了填补这些缺口需要重点推进什么，其中哪些需要我们主导，哪些需要别人主导？

这些都是我们在做商业化管理过程中需要思考的内容。

二、如何开启产品商业化

以终为始，以实现客户的价值为着力点，去思考你想售卖给客户什么方案，再去倒推你的产品规划思路。

下面主要分6个模块逐一展开：

1. 卖什么？

从酝酿一个新想法，到设计原型，规划产品之后，产品就要着手联合其他团队打造产品集成方案，增强产品的竞争优势。然后开始寻求项目机会，在客户侧试点交付，实现客户解决方案，最终打造出项目标杆案例。

注意：

产品衍生：规划产品方案的同时，别忘了同步去搭建能辅助销售的配套基础设施，以期提供给客户更优质的产品和服务；
秀肌肉：酒香也怕巷子深，你要持续琢磨销售的心态，给销售弹药，并控制好销售的预期。

2. 卖给谁？

有了可售卖的产品还不够，你要把目光放大到整个行业和市场上：搞清楚你所在的市场有多大，客户在哪里，还有多大的盘子。

1）客户分析

常见的客户分析落脚点主要有：产品、规模、增长、诉求和行为。

产品：客户能接受的产品功能和定价如何；
规模：客户所处的发展阶段、占据的市场份额如何；
增长：预期客户未来的增速，是否仍有增长空间；
诉求：客户想要什么，什么必须要，什么有更好，什么可替代；
行为：客户决策的路径，对客户决策流程的影响因素……

2）客户分层

请记住，有共同需求的群体才是同一个层级的用户。

还是那个例子，奶爸独自推车去超市买奶粉，究竟要挑哪个品牌的奶粉？

推荐奶粉的是商超的导购员，影响购买的奶粉品牌的可能是妈妈，或是其他有经验的朋友，真正掏钱购买的人是爸爸，而最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

从上述例子不难看出，客户层级至少有5重：

关注功能体验的【使用者】
社交因素影响较大的【影响者】
关注情感因素的【推荐者】
关注预算的【购买者】
关注风险的【决策者】

当来自于不同层次的客户提需求过来，我们要如何应对？

记住，谁是整个决策链条中最关键的角色？请以决策者为最终目标，像一座倒金字塔一般，重点去摸索决策者的心理诉求，一竿子插到底。

3. 凭什么？

战略分析惯用的方法是3C+P，即本公司（Company）、客户（Customer）、竞争者（Competitor）、合作伙伴（Partner）。

本公司：扪心自问，你能拿得出手的优势是什么，你希望别人提起你时第一反应是什么？

多了解你自己，了解本公司的市场和销售服务的竞争力，通过构筑产品和技术的竞争力，再加以项目的历练来持续提升业务模式、运营模式的竞争力。在强化了自身的实力之后，再对外做产品理念的升级，去提升强市场推广影响力。

客户：除了前文提到的客户细分和分层之外，对于客户需求的了解也是至关重要。

客户的需求是什么？

最低的成本
最优的产品
最全的服务

上面虽然用了三个“最”字，但这里的最高级本质上是比较级。

客户在选型时目光是游离的，他在考察自己的竞争对手，在观望这个行业上的独角兽和新晋者，在比对你和你的竞争对手，然后提出他对成本、产品和服务的预期值。

这就要求你在提供产品服务的时候，持续关注客户关键决策人，尤其是C-level的关注点，给出快速反应，择机发射关键的一炮。

竞争者：摸底你的竞争对手并不可耻，一个行业赛道里必然存在诸多竞争者，你需要了解自己所处的位置，取长补短。这里有个注意点，以往我们通常聚焦于打探同质化的竞争产品，但事实上，有很多竞争是在无形之中。

发现了没，这几年口香糖销量持续低迷，为什么？

是因为有口感更好的口香糖面世么？不是，随着移动互联网的发展，超市提供自助买单、超市到家的服务，大大降低了我们排队付款的时间，于是柜台旁货架上的口香糖逐渐蒙尘。

你看，口香糖的竞争对手是谁？你甚至无法一言以蔽之，但它确实存在。

合作伙伴：你想发展什么类型的合作伙伴，给你的产品方案带来什么补给，构筑什么样的生态优势，这都需要你持续去挖掘合作伙伴的产品能力、市场潜力和服务水平，确保你和合作伙伴是朝着同一方向发力。

4. 怎么卖？

1）产品标准化

有了产品方案后，有销售可能会提出质疑：产品能不能批量售卖？过往的成功案例能不能复制到其他项目？能否快速交付给客户？

从迎接第一个客户开始，就要做好服务于成百上千个客户的准备。最大的浪费不是重复建设，而是不断地重复建设。

不妨一一来对现有的产品和服务做一次盘点：

销售支持：有没有给力的助销资料和销售指引？
投标竞争：打单时是否具备有竞争力的控标点？商机转化率如何？
服务成本：是否有统一的服务流程和配套资料支持？
项目交付：交付质量、进度、满意度有没有保障？履约有无风险？

短期来看，我们要做为客户提供标准化的贴身服务，确保按照协议的要求响应并支持客户的需求；长远来看，我们的目标是从需求响应方转为客户顾问，即，通过我们的标准化产品、流程和知识，沉淀出客户期许的业务场景和服务。

如果能做到不需要客户追问，我们主动给客户选择，让客户做选择题而不是填空题，那就再好不过了。

2）产品商品化

核心思路：从单一产品到联合方案，从产品方案到可售卖可交付的商品。

为了更好地助力销售，你的产品、方案、服务都需要做好定义并包装成商品。除此之外，将商品摆在货架上明码标价还不够，你还需要设置报价优惠，联合其他商品联合兜售大礼包，增强顾客的获得感。

在此基础上，根据客户需求的印证，持续地配置典型方案，迭代你的“方案大礼包”。

3）生态建设

服务生态、产品生态、销售生态都不容小觑，在产品发展的不同阶段都各有侧重。关于生态体系的建设可以参考前文，在此不加赘述：To B | 谈谈生态合作伙伴的管理体系

4）项目支持

支持项目前，人要先到位。

在整个项目生命周期里，售前阶段配备销售项目组，合同签署后交接给交付项目组，由项目经理去推动售后整体项目的工程实施。

而在此期间，别忽视了PMO的重要性。你需要安置PMO盯着全流程，一方面根据项目需求和目标权衡时间、范围、成本；一方面持续关注数据和服务的重用度，为下一个项目做准备。

关于PMO的职责请参考前文：被严重低估的PMO

在支持一个项目的过程中，服务的重用比数据重用更具有长期效益：数据是原始的生产资料，服务则包含逻辑，是工厂的加工车间。

试想下，如果我们能复制加工过程，那将给生产和服务效率带来多大的提升？

5. 怎么交付？

前文我们提到，“重销售轻交付”的现象是常态，毕竟销售项目组和交付项目组的成员重合度低，销售拿了单之后，接下来项目过程中的苦活脏活都要由交付项目组兜着。

时常有项目经理抱怨，客户临时加需求，一线实施人员上报故障没人理，驻场团队又换人了，原厂和服务商的分工不清晰，项目验收工作无法开展……

你看，保障项目交付工作有序、可控、高效地推进，不容易，但确实很关键。

何解？口说无凭，一纸契约更能约束客户和项目团队的合作关系。

契约化履行合同条款，能最大限度地给所有项目参与方一个服务的标准。

项目经理需要基于合同内容定义分工界面，提前确立变更事件的应对机制，联合合作伙伴、客户拟定工作说明书，明确服务等级协议，以保证后续所有的工作按照协议上的要求去开展。

6. 怎么运营？

平台建设是第一步，平台运营是后面的99步。

交付客户产品方案后还不够，如何让产品能用、好用，推动客户的用户用起来、用得更好，以便增强客户对产品的粘性，对服务的满意度。

而运营是什么？给客户答疑？指导客户怎么使用？帮客户构思运营活动？亦或是定期提供一些运营数据？

不够，不妨从整体的运营服务体系出发，一起来看下如何做好to B客户的运营。

定价格：运营之所以不被重视，本质上是供给方没获利，需求方没动力。一旦运营服务定价后，只要客户愿意买单，必然会驱动项目团队做好运营工作。
定属性：不同客户的运营方式存在一定差异，你需要对客户定性。比如同样是政府客户，垂直条线和城市治理的客户对于运营的诉求就不一样，覆盖的用户体量也不同。只有对客户定性后才能更好地评估运营方案和人力投入程度。
建团队：售前支持和售中交付往往都值得我们建立销售和交付项目组去卖力地推进，运营服务也同样如此。你要有整体的运营牵头人，针对不同的运营模块安置不同的资源：负责培训赋能的，负责运营保障的，负责技术咨询的，负责客服联络的……
搭平台：有团队还要有工具。客户运营伴随着平台和业务数据的产生，你需要面向客户高层人员汇报运营的成效，面向基层人员提供更为自动化的数据报表和自助运维工具，那么顺理成章的，你需要搭建一个基于客户业务视角的运营平台。
定机制：运营不同于交付的高度标准化和短平快，它需要打持久战，是一个较为长期的过程。服务运营依仗于产品提供方周期性的推广；内容运营需要我们协助客户基于现有的平台做好宣发工作；用户运营需要根据客户不同的用户群体提供不同的运营策略，看人下菜。这都要求我们在明确运营模块时定义好机制，比如建立考评机制，适时对平台推广和使用情况进行检查督促等。
合伙人：招募运营合伙人，赋能合作伙伴，与合作伙伴一起支撑客户运营的工作，才是长久之计。

细数下来，运营服务体系涵盖的内容很多，且不同的客户所需的运营服务各有侧重，但基本上都能从以上六个模块里找到对应的位置。

而在实际运作中，当你和竞争对手pk运营服务时，也许你只需要从差异点切入，做得比对方好一点点就够了。

举个例子，近几年的新锐美妆品牌完美日记，以口红单品在小红书上爆红，这一红就红了三年。

来看下数据，2019年完美日记在淘宝+天猫的销售额是24亿左右，微信私域流量的复购大概在4亿到5亿之间。

在一众国产美妆品牌中，完美日记杀出重围，拿到了一份不错的成绩单。你是否也有这样的疑惑，它究竟是怎么做顾客运营呢？

线上和线下运营双管齐下：以引导用户加微信为例，在完美日记天猫旗舰店购买的顾客，会在快递中收到一张加好友返红包的卡片；在线下门店购物的顾客，也会在现场被导购员引导加个人微信成为会员。
人性化关怀：大部分美妆品牌在微信上维护客户的做法是：市场部产出一套标准的微信内容，微信客服借助机器工具批量发给用户。完美日记也有部门专门产出微信内容，但每个客服人肉运营，根据自己的具体情况进行调整改进，并不借助工具。

简单重复、技术含量不高、但高度标准化、价值巨大。

你可以说这种劳动密集型的运营模式费时费人，但至少它亮出了一个有专业有温度的底牌。品牌不需要做得太好，只需要比其他品牌好一点点就OK了。