深度解析：灵活用工平台如何找准自身方向

2020年11月28日 279点热度 0人点赞 0条评论

编辑导语：国内的灵活用工群体发展迅速，相应的灵活用工平台也随之出现，灵工平台虽然浪潮来袭，但还未找到准确的定位和方向；本文作者分享了关于灵活用工平台如何找准自身方向的经验与思考，我们一起来看一下。

市面上经营灵工业务的有四类公司：

原人力资源类公司，如中智、fesco；
原薪社税类公司，如用友旗下薪福社、51社保等，一般1、2多有重合之处；
原做外包任务匹配的公司，如青团社等；
仅做灵工服务的公司，如云账户等；

前三种都是想围绕着原有赛道进行拓展和深耕，本质上是想做原赛道的一站式服务平台，而第四种，才是这次灵工大潮中的主角。

第四种公司如果想在灵工浪潮中突围而出，除了有竞争力的税筹资源和合规的接待客户的途径外，仍需要找准自身方向。

为了更好理解方向，我们想要拆解核心功能：

一、核心功能解析

1. 发薪

绝大部分的灵工平台的利润都来源于发放酬劳代缴个税时的服务费，所以核心利益的功能是：【发薪】。在市场混战的时候，

灵工的竞争力=【发薪】+ 低服务费

服务费能做多低一般取决于平台获得的税筹资源，此部分更多考验的是资源整合能力，故不在此讨论。

2. 签约

低手续费的着力点在于：【签约】。也就是与双方各自签订合约，规避劳务派遣等用工模式，避免缴纳社保等，即完成灵工转换。【签约】的完成意味着【发薪】功能的顺利执行。即【签约】是客户转化的核心指标。

【签约】= 平台与企业签约+平台与个人签约

由于企业的用工标准无法量化等其他特点，所以企业与平台签约的前提条件为：企业已确定合适的个人。

即签约的本质是：企业有待入职的员工后，平台分别与企业和员工签约，则影响【签约】的先决条件：

企业是否找到了合适的员工。即企业与员工的匹配关系。

3. 匹配

匹配是通过撮合企业和个人来提升平台的【签约】数量。招聘平台做的即是”人才-公司“匹配的过程。

匹配是提升【签约】的方法。匹配不仅仅是互联网上的招聘平台，只要能达成企业与个人之间的用工意向，无论什么方法即可算做匹配。

二、市场分析

核心功能是帮助为市场上的竞品分层，也是了解核心诉求的通道。接下来透过核心功能看看市场反应。

1. 投资市场热度

2019年11月前，企业服务赛道的融资数为731次，同比2018年下降了一半，与投资市场大盘下降基本一致。本质上仍是资本市场的紧缩。

而我在调研赛道分类时，发现无单独的“灵工“赛道。与灵工相关的细分赛道“人财法”和“基础云服务”共获得223次。“人财法”和“基础云服务”赛道中，开展灵工业务的公司不足一半。（无具体数字）

其中，与灵工业务相关度更紧密的HR SaaS业务的融资情况如下。点米科技已经上新三板。其中CDP、大街网、青团社都涉及灵活用工业务。

综上可看出，专项的灵工赛道投资热度不高。

36氪评论道：灵工用工管理和薪税筹划服务同质化高，难以建立竞争壁垒，存在政策风险。虽然业务发展如火如荼，但机构落子谨慎。

但是，在疫情爆发后的今年3月，投资市场对于灵工有诸多动作，仅今年三月就有至少4家平台获得融资，随着疫情渐渐好转，融资难度进一步加大。

也就是，错过了年初的融资机会，接下来在短期内融资可能存在一定难度，也难以在短期内做出差异化的产品。那么，短期应该将建设思路放在产品打磨和客户定位上，实现自负盈亏。

2. 市场竞品

由于“灵活用工”仍属于新生事物，市场上对于“灵活用工”的定义无统一认知，各评测和排名中无“灵活用工”分类，故市场竞品名单并不完全，仅从以下渠道收集共42款竞品名单：

HR研究网发布的2018-2019人力资源app；
36氪等媒体2019年至2020年2月，搜索【灵活用工】后的新闻稿中提到的软件/服务商；
其他的小型的【灵工】评选；
其他渠道如朋友推荐等；

其中，主营业务涉及灵工、匹配、薪社税的有：

涉及灵工的企业中，同时包含匹配或者薪社税业务的有：

以上可见：当前市场的灵工业务企业，超过大半数业务维度不仅限于灵工。

原主力 “薪社税”和“匹配”的企业都有向灵工渗透的倾向。截止至2019年底，获得市场热度最高的灵工企业几乎都来源自原“薪社税”和“匹配”业务的企业（除“云账户”外）。

如何在这些企业竞争中存活下来，是一个关键问题。

把这些企业按照主营业务和面向行业分类，可以简单看出这些企业特征，方便后续挖掘利好方向。

a）按主要业务区分

【发薪】即做薪社税相关的功能

代表企业：fesco、中智、CDP、用友、51社保

这类型的企业多是人力资源服务商或社保薪酬结算服务商，服务客户范围广（从微小企业至大企业），用户习惯成熟，企业税筹资源多。主打业务的范围较广，如社保、公积金、发薪、员工福利、人力外包等。

这说明成熟企业皆有添加灵工业务的倾向，如CDP、用友旗下的薪福社等均顺利打入灵工市场，与这支根基稳健的竞队竞争，需要利用“小”做轻量级的尝试。

【灵工合同】即灵工业务

代表企业：薪福社、云账户、斗米、testin云测

这类型的大部分企业仅承担平台职能，少部分企业有自己的人力资源。服务客户多集中在蓝领服务业，包括传统服务业和新兴产业，虽然主打业务是灵工，但仍有部分企业同时承担了【匹配】的职能，是以人才匹配为主的服务型平台。

【匹配】即招聘业务

代表企业：斗米、testin云测、店长直聘、58同城、拉勾、领英、boss直聘

这类型企业多是面向招聘市场，内容分发较为成熟，说明技术团队成熟且力量雄厚。一般以人才匹配为卖点，覆盖范围广（从蓝领职业到高薪行业）。大部分企业专注招聘，不涉及其他相关领域，偏重技术建设和互联网运营，无税筹和政府资源，扩张趋势仍局限在互联网范围里。

b）按面向行业属性分类

业务涉及灵工的企业中，原有人力资源服务商向灵工方向拓展的企业，面向的C用户仍是原有的人力资源，相当于为原有人力新增了灵活用工这种接单方式。

其余涉及灵工业务的企业中：

3家企业存活状态存疑，未明确面向行业。
3家企业面向互联网中高端人员，近3年无融资。
1家仅面向高端人群。未查到明确业务范畴。
其余面向行业重心均为服务业。包括新兴服务业，如视频播主、新零售，包括传统服务业，如快递、销售、保洁等。

灵工多面向服务业说明了服务业的门槛较低且市场较大，且从政策来看，新业态的服务业也是政府鼓励灵工去涉足的；也就说——从服务业着手是个较为保险的选择。

三、方向

确定业务方向的前提是当前业务的阶段和进展。

当前阶段如果已有200个B端客户和2w个C端用户，且B端客户已有一定行业特征，那么接下来应以稳固老客户，拓展相应的行业客户为主要方向；甚至可以通过代理商+抽佣模式，利用老客户人脉发展新客户。

本文主要讨论处于摸索阶段的灵工平台如何找准方向。故我们先定义摸索阶段：

摸索阶段有如下特征：

资源不足：包括人力资源、物质资源、客户资源等
无强有力的护城河：即难以建立壁垒去阻隔有实力的竞争对手。
时间长：根据市场竞品的特征，该段时间至少长达一年。

由于上述因素，此阶段的工作重心偏向于活下去，尽量延长在战场上的时间，尽可能少的考虑长远利益。

在此基础上，我们再来分析灵工模式的方向。

1. 发力C撬动B端

定义：通过C用户数量和质量的优势，来吸引招工的B用户。

头部竞品：青团社、斗米（一般都是先从“兼职”开始做起）。

优势：

C用户形成规模效应后，可主动吸引招工B企业，如淘宝；
C用户形成规模效应后，面向B和C，平台都具有主动权。C可算做平台的资产，比起B更容易与平台建立情感连接；
C用户形成规模效应后，平台便于融资；

劣势：

平台需要有效的“匹配”功能。即平台需要为大规模的C进行用工匹配，那么高效的内容分发必不可少；
形成规模效应的C用户数量众多，获客成本高，周期长；
获客条件严苛：当C用户具备一定的群体特征，有相似的用户画像时，C用户的增长和留存才可获得高价值。这说明平台业务方向已经确定甚至已深耕；如斗米、青团社，起先瞄准“兼职”人群，甚至精细到瞄准大学生这个有闲有能力缺钱的群体，方打开C端客流通道。

适用场景：

平台发展到一定阶段时。即当平台已经具备稳定的B的客源时，寻求下一步的扩张时；
平台具有获得大量C的渠道和资源时；
不差钱。

由此可见，发力C端短期内难以有成效，不适合摸索阶段。

2. 布局B撬动C端

定义：通过平台内B用户的竞争力，来吸引C用户自发使用平台。

头部竞品：薪福社、云账户、好活。

优势：

现有招聘市场中，B占据主导地位，毕竟B是决定灵工是否被采纳的决策者。
B有吸引C的磁吸效应，部分B甚至自带C资源。
无论未来采用何种模式，维护B用户关系的运营是不可避免的，那么及早对B进行发力也是一种省力手段。

劣势：

大部分竞品都是从B发力，竞品争夺激烈。
平台依赖有主导地位的B。
B的留存更加看重点对点的运营，留存有一定难度

适用场景：

平台资源不足时
B携带大量C资源时
平台可以获得大量B资源时

因此可以得出结论，当摸索阶段有专业销售或市场人员，发力B端是摸索阶段的较为保险的方向。

四、做法

1. 目标

根据功能解析：

B只有发生【签约】，平台才可以获取收益。
影响【签约】的先决条件：企业是否找到了合适的员工，即企业与员工的匹配关系。

即：根据摸索阶段的现状和方向来看，需要集中资源去匹配B与C。

2. 方法

匹配BC可以由平台完成，也可以由第三方完成后，平台引入。我暂时将这两种方式称为内部匹配和外部匹配。

a）内部匹配

即匹配的职能由平台完成。这本身就说明了平台拥有B和C资源，为双方资源进行整合。

功能本质：招聘（内容分发）

做法：平台建立面向B和C的招聘市场，由BC在市场上进行自由匹配或平台干预算法推荐匹配。

所需条件：

客户资源：平台引入B资源和大量C资源。
匹配效率：匹配的结果影响签约结果，也就是——匹配需要高效和精准，要做到高效和精准，需要成熟的匹配算法等；而成熟的招聘工具，全行业招聘成功率小于10%。
转化效率：B和C匹配后应留在本平台签约，需要有相应的措施引导转化。

头部竞品：青团社、斗米

竞品解析：

着力于内部匹配（即招聘）的竞品，主打以C撬动B，也就是C的客户群体巨大、功能主体面向C；此时，招聘效率实际为“求职成功率”；而求职成功后，是否留在平台签约，是由非目标客户B决定。

为了将BC留在平台签约，需要进一步推出把B和C留在平台签约的利好措施，如强化C的在职管理或其他用工管理系统等软性措施；事实上，青团社和斗米的利润来源都是为B提供服务，而非灵工佣金。

参考价值：小

建议：摸索阶段暂时不需要匹配功能。

b）外部匹配

即企业与个人在外部进行匹配，平台引入双方进行签约。这说明平台需要与外部资源合作，由外部资源去匹配BC。

功能本质：引入“中介”。

由此衍生出两种可能性：

当平台引入自带C资源的B时，平台帮助B把BC变成灵工关系：

这种自带资源的B只可能是两种：当B为传统人力资源公司时，C为B的人力资源；当B为普通企业时，C为B的普通职工。

因此，产生了一定风险：

当B=传统人力资源公司时，B本身与平台是竞争关系。B有可能建立自身的灵工系统；
当B=普通企业时，B的资源较难获得
当B、C原先有非灵工的劳务关系时，再以灵工身份签约会有合规风险

第三方负责匹配BC，平台接入第三方资源：

这样的第三方可以为代理商，拉拢BC资源；第三方为专门的招聘企业，招聘完成后将BC双方引入平台；不管第三方是代理商还是招聘企业，都将从BC的签约中获得服务费抽成，现在市面上有些灵工平台已经引入代理商体系。

风险与难度：

当第三方 = 代理商时，代理商实际控制着B与C资源；灵工并非一次性交易，如平台无法留存住B与C时，那么平台将重度依赖代理商，这不仅会减少平台收益，也会加深平台的不稳定性；
当第三方 = 招聘企业时，招聘企业如无税筹资源时，平台与招聘企业合作有一定优势；如招聘企业有税筹资源时，平台不再有价值；
当第三方 = 招聘企业时，招聘企业实际控制着B与C资源；同理，如平台无法留存住B与C时，则平台实际重度依赖招聘企业；

头部竞品：云账户、好活、蓝鸟用工

竞品解析：

云账户拥有天津市政府资源，好活拥有昆山市政府资源。在政府资源的加持下，可以在价格和本地企业上占有极大优势。

蓝鸟用工则通过引入劳务公司来促成BC的签约，同时将B的用工需求细化，发力校园，推出校园实习项目，来达到细分领域的C用户的扩张，反哺B。

参考价值：大——虽然使用第三方会对后期的扩张有一定影响，但是对于摸索阶段的企业来说，未尝不是一件成本低效率高的方案。

需要注意的是：