编辑导读：本文作者从自身工作经验出发，依据项目实践中的所思所想，结合案例等分享了基于亲密度金字塔结构，大B甲方招投标工作的流程和需要注意的一些问题，供大家一同参考和学习。
本人在大B甲方从业过，也招投标过多款SAAS产品。有感于甲方的痛苦挣扎、有触于SAAS供应商的迷惑困顿。故从甲方视角剖析下我想什么，我要什么。望有助于SAAS企业明辨甲方境况、思辨自我业务策略。并且，考虑结构系统说明有助各位理解，特建立“亲密度金字塔结构”之模型图。洋洋洒洒乱文一遍、不到之处请各位批评斧正。
一、大B甲方招投标痛苦
做大B甲方的招投标工作、有不少SAAS企业经常会面临这样的痛苦：
- 营销人员浅显知悉技术评估指标，而不了解不到企业业务规划、技术规划、组织规划；
- 营销人员整个营销过程中只坐等通知开标，无法对招投标有任何牵引作用；
- 营销人员无法有效呼叫炮火，高层领导来参会也只是level对等，无法对客户价值进行有效挖掘
- 客户认为每一家供应商的差异不大，选谁都是一样；
- 陷入价格战无法自拔；
或许很多小伙伴会归因于客观因素，认为各家竞品的产品本来就差异不大、营销人员本来就无法牵引招投标；其实“自己牙口不好，还怪饭不够软”才是事情的根因。客观因素对竞争对手也是对等、唯有主观因素才是拉开业务差距的命脉所在。
二、真实的用户视角
我们来看一张字节跳动洗手间的一张图，颇有意思！有不少产品经理在工作中都会毫不自知的犯错，往往都是挂着“以用户为中心”的羊头，卖着“我不要你觉得，我要我觉得”的狗肉；
在大B甲方中做招投标这件事情上，我们也应用换一个视角，站在大B甲方视角（真正的用户视角）来看下SAAS企业如何做招投标。
三、大B甲方招投标四步法
首先，我们用四步法来剖析下大B甲方招投标一款SAAS产品的流程图，整个四步法分为“3年计划、行业研究、方案定稿、技术选型”：
1. 3年计划阶段
这个阶段干系人为“业务高层领导A、业务中层B”，交付物为“3年业务计划图”；
2. 行业研究阶段
这个阶段干系人为“业务中层A、技术高层领导A、技术中层B、业务高层领导B”，交付物为“行业研究报告”；
3. 方案定稿阶段
这个阶段干系人为“业务高层领导A、技术高层领导A、业务中层B、技术中层B”，交付物如下：
- 板块：为什么要做这事、行业现状与发展、竞品规划、企业现状
- 板块：业务层怎么规划、业务根因分析、业务架构、关键业务点解说、业务指导思想、阶段分解
- 板块：技术功能图、技术架构图、技术选型指导思想、关键技术点解说
- 板块：组织架构、价值预估、成本计算
4. 技术选型阶段
这个阶段干系人为“技术高层领导A、技术中层B”，整个技术招投标阶段如下：
- 板块：招投标准备：招标评分规则、技术要求和需求说明书、寻源公告、
- 板块：立项申报、预算申报、技术委员会设定
- 板块：长名单评标、短名单评标、商务评标；
四、高层制定决策之殇
明晰了招投标流程后，我们再来分析下高层领导在制定战略时的痛苦与策略；高层领导也是人，也有知识边界，也有七情六欲、更有利益纠缠。
1. 痛苦
2. 策略
可有了这些策略，业务领导就能庖丁解牛般推进战略的执行么，恰恰相反，业务领导会陷入到进退维谷的境地：
- 行业大方向一片欣欣向荣、可本源是否依然是新瓶装旧酒？
- 竞争对手听说ALL IN投入，可业务架构、技术架构、组织体系不同企业差异过大，且竞争对手信息也并不透明，那么指导思想到底是什么？
- 行业供应商口若悬河、我胆战心惊；因为彼此关注点截然不同，供应商关注成交、我关注成效。
所以，在招投标的整个过程中，SAAS供应商站在哪个视角思考客户问题、在什么阶段介入采购流程中、为客户仅仅提供技术工具还是顾问方案等等，都关系到客户对SAAS供应商的价值感知、关系到客户的业务成功、关系到SAAS供应商的营销策略。
五、亲密度金字塔结构
为了系统化的分析如上问题，我建立了一个“亲密度金字塔结构”，来结构化阐述SAAS企业做招投标的不同层次：
上图中不同阶段，SAAS供应商参与大B甲方的战略规划阶段，是逐级提高的态势。更是一个从边缘的技术提供商逐渐升级成核心的顾问方案提供商的过程。针对不同阶段，我们也罗列下在该阶段SAAS供应商可提供的价值和不足之处：
第一阶段：被动长名单一员
- 可提供的价值：产品如何适应招投标评分规则、产品如何满足技术要求和需求说明书
- 不足之处：评分规则由他人而定（因为介入较晚，技术指标有可能会受到竞品的影响，而对自己不利、从而成为陪标方）、看不出产品差距从而陷入价格战、
第二阶段：技术架构顾问
- 可提供的价值：技术中台能力可指导甲方建立技术架构图、可以设定优先我方的技术指标、可以和技术方建立深厚的伙伴关系、
- 不足之处：只是与技术方建立伙伴关系，而未与业务方建立良好的关系，产品导入后续费率低；技术高层可能有所偏重而会影响最终决策、
第三阶段：业务战略伙伴
- 可提供的价值：可以与业务高层建立紧密的顾问关系；可以和甲方采用利润分层方案；可以导入顾问管理方案并增长非技术类收入；可以将SAAS企业从原来的技术提供方提升为战略顾问合作伙伴；
六、走向“第二层：技术架构顾问”的策略方法
如何从第一层走向第二层、这不仅涉及到一个角色认知的概念，更是一整套营销体系打法的改变。我总结策略为“筑文化、变考核、搭工具、立职能”。
七、走向“第三层：业务战略伙伴”的策略方法
如何从第二层走向第三层，这将超越原有的SAAS招投标认知边界，提升到企业经营策略方向。我总结策略为“共荣圈层、中立顾问、业绩分层”
本文由 @ boyka 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
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